Книга «Цель» Элияху Голдратт: процесс непрерывного совершенствования

Как спасти компанию?

Когда вокруг постоянные убытки и компания взрывается, еще не все потеряно. Главный герой книги «Скопо. «Процесс непрерывного совершенствования» буквально спас производство и даже сумел наладить личную жизнь. И автор всей этой захватывающей истории — Элияху Голдратт (нажмите, чтобы увидеть другие его книги на сайте).

«Ты горишь, и все горит, и все в аду»

В начале книги мы находим главного героя, директора машиностроительной компании Алекс Рого, в тупике. Компания погрязла в перегрузке заказов, поставки задерживаются на срок до 58 дней, склады полны непроданной продукции, а ключевой клиент в ярости. Наконец, руководитель филиала, в который входит завод Алекса и две другие компании, объявляет о планах компании: если ситуация не изменится в течение трех месяцев, весь филиал прекратит свое существование. Для Алекса это означает не только потерю работы, но и огромное чувство вины перед родным городом: в конце концов, на заводе, которым он управлял, работают сотни человек, а другие фабрики здесь уже давно закрылись.

Обеспокоенный проблемой спасения компании, Алекс случайно встречает в аэропорту своего бывшего учителя физики по имени Иона. Этот человек стал организационным консультантом и настолько востребован, что постоянно летает с одного континента на другой, ему трудно найти время для сна. По старой памяти Иона соглашается посоветовать Алексу, но не предлагая ему готовые решения, а задавая вопросы. По словам Ионы, Алекс должен самостоятельно найти ответы, которые помогут оптимизировать работу бизнеса и, таким образом, овладеть правильным подходом к управлению. Мы пойдем по пути Алекса Рого, чтобы понять эти принципы.

1. Главная цель каждой компании

Миссия и ценности велики, но цель каждой компании — зарабатывать деньги. Ваши финансовые показатели могут быть хорошими, а на складах полно товаров. Менеджеры могут быть завалены заказами, но что толку, если конечная прибыль составляет копейки?

2. Показатели продуктивности компании

Элияху Голдратт выделил 3 наиболее важных показателя производительности:

• Чистая прибыль;
• KOI (возврат инвестиций);
• Движение наличных денег.

Обратите внимание на них в первую очередь. Если вы этого не сделаете, вы можете оказаться в невыгодном положении и неправильно оптимизировать производство.

3. Из чего состоит эффективное производство?

Чтобы компания работала эффективно, важно рассчитать эти 3 составляющие:

• Производство — Сколько времени у вас ушло на изготовление проданного вами предмета?
• Акции: сколько денег вы вложили в покупку товаров?
• Операционные расходы — это все, что вы вкладываете, чтобы превратить запасы в производство.

Жесткий? Разберемся на примере:

Олег делает карандаши. Для этого ему потребуются утяжелители, деревянные заготовки и покрышки. На сырье тратит на карандаш 20 рублей — это его запасы. Чтобы сделать карандаш из сырья, понадобится рабочий, точильщик и электричество. Заработная плата, коммунальные услуги — это транзакционные издержки. Олег получил заказ на 1 карандаш. 1 день от закупки сырья до отгрузки товара покупателю. Оказывается, работает 1 карандаш в день.

4. Золотая формула управленца

Менеджер компании подобен фокуснику, потому что ему важно найти неуловимый баланс между производством и рыночным спросом. Если товара недостаточно, компания теряет деньги. Если их слишком много, компания снова теряет деньги. Попробуйте найти центр этого маятника.

Новые подходы в управлении

Вооружившись новым пониманием производительности, Алекс Рого и его команда менеджеров приступили к работе по оптимизации производства. Иона объяснил ему, что производственный процесс представляет собой цепочку зависимых событий, подверженных статистическим колебаниям.

Если известно, что рабочий на станке может произвести 100 штук за четыре часа, фактическая производительность может колебаться от 20 до 30 штук в час. Объединив такую ​​машину в технологической цепочке с роботом, который производит строго 25 штук в час, вы получите частичного простого робота в первый час и в конце (когда рабочий уже «разогрелся» и раздает по 30 штук) — полная загрузка робота и скопление необработанных деталей рядом с ним.

5. Узкое расширяем, широкое сужаем

Что вы знаете об узких местах производства? Это участки цепочки, которые замедляют весь процесс. Например, позвольте еще раз позвонить нашему Олегу за помощью:

Изготовление карандаша состоит из трех этапов: полируется деревяшка, затем вставляется грифель, затем на карандаш наклеивается ластик. Шлифовальный станок работает быстро, а вот набивка тросом — наоборот, потому что рабочий занят шлифованием.

В нашем примере узким местом является заливка свинцом. Олегу выгоднее нанять другого рабочего, чтобы скорость шлифования и заполнения лидов стала такой же. Таким образом, производство будет расти и покрывать расходы на заработную плату.

6. Производительность завода = производительность узких мест

Всегда будут узкие места, и избавиться от них невозможно. Ваша задача — держать их под контролем и, имея большой запас, «расширять» их, совершенствуя технологии, закупая оборудование и нанимая дополнительных сотрудников. Вам просто нужно их найти.

7. Производство на первом месте

Правильно, производство — это самое главное, в том числе и маркетинг, и вот вам пример:

Представьте, что Олег ни разу не нанял второго сотрудника. Вместо этого он решил вложить такую ​​же сумму в рекламу или продвижение веб-сайтов. В результате он получил три больших пачки по 1000 карандашей. Сможет ли его производство справиться с таким заказом за 24 часа? Нет. Сможет ли Олег быстро найти второго и третьего сотрудника в помощь? Тоже маловероятно.

Что осталось нашему герою? Он понесет потерю репутации или купит заготовки для карандашей с уже вставленными грифелями и останется практически без прибыли. То есть, похоже, есть заказы, сотрудники в мыле, но что толку, если производство и запасы упали?

Ищем «узкие места» и обеспечиваем через них поток, равный рыночному спросу

Вы должны научиться различать 2 типа ресурсов в вашей компании. Тесная ссылка: ее пропускная способность меньше или равна потребности. Это не узкое место — его пропускная способность превышает потребность. Именно узкое кольцо определяет продуктивность всего завода, так как Херби определял скорость всей колонны в марше. Следовательно, необходимо обеспечить поток через узкое место, равный или немного меньший, чем рыночный спрос.

нужно ли устранять узкие места? Ненужный. Но важно знать и использовать их как можно более эффективно.

Команда Алекса начала искать узкие места. Это оказалось очень сложно. Материалы часто не соответствовали техническим требованиям, а карты путей использования оборудования устарели. Даже само оборудование уже частично выведено из эксплуатации и заменено на новое.

На помощь пришли здравый смысл и опыт сотрудников. Так же, как у Херби было самое большое расстояние впереди первого в походе, так и в узком месте должна быть самая большая стопка заготовок.

В результате одновременно были обнаружены два узких места: новый станок NCX-10 и 2 печи в цехе термообработки. Однако, по словам Алекса, заменить их другим оборудованием (это уникальное оборудование для завода) или повысить производительность (они уже работают в 3 смены) не удалось.

Но пришедший на завод Иона сразу заметил скрытые возможности. Почему контроллеры станков останавливаются и обедают не тогда, когда станок загружен работой, а по расписанию? Почему бы не установить и старое аналогичное выведенное из эксплуатации оборудование, ведь оно все еще исправно работает? Все ли детали, которые идут в духовку, действительно нуждаются в этом? Проходят ли детали контроль качества до или после появления узкого места? Зачем тратить драгоценное время на разработку известного брака?

Действительно, резервы есть, и они впечатляют! Военный обед можно перенести на несколько минут. Некоторых инспекторов QCD следует переместить в другое место. Не менее 10% деталей не нуждались в термической обработке и т.д. Начальник ночной смены также изобрел простые контейнеры на роликах, которые можно закатать в печь целиком, уже заранее загруженные деталями. Вместо того, чтобы вручную переносить детали в духовку и обратно. В результате время загрузки / разгрузки печи сократилось с 1 часа до 5 минут!

Потом придумали красочные этикетки для деталей. Зеленый: деталь не проходит через узкое место, приоритет в норме. Красный: детали будут преодолевать узкое место в будущем, приоритет — высший приоритет. Желтый (золотой): деталь уже преодолела узкое место. Теперь вы должны относиться к нему как к золоту, чтобы не испортить его. Ведь на незаменимые узкие места драгоценное время уже потрачено!

В конце концов, что такое 1 час простоя для жесткого линка? Это ни в коем случае не стоимость деталей и рабочей силы, не произведенной в этот период, как обычно считалось. Это стоимость всех затрат на управление заводом за 1 час.

После такого прорыва в организации производства вроде все идет отлично. Но вдруг выясняется, что прессы, которые не были узким местом, перестали справляться с потоком деталей. Есть ли новое узкое место?

Не надо! Было обнаружено, что участки с избыточными производственными мощностями производят приоритетные «красные» детали почти непрерывно. При этом переработка «зелени» практически прекратилась. В результате перед узким звеном NCX-10 поднимаются беспрецедентные горы необработанных деталей, но дефицит стал ощущаться в других «зеленых» местах.

«И это следствие того, что на предприятии были оптимизированы отдельные участки, а не весь процесс в целом», — объясняет Голдратт. Использование 100% сайтов с избыточной емкостью привело к огромному увеличению инвестиций.

Итог: узкое место должно получить ровно столько деталей, чтобы его можно было обработать. И как раз вовремя, когда закончится обработка предыдущей партии.

Зная продолжительность технологического цикла изготовления каждой детали, теперь можно рассчитать время запуска сырья в производство. Зная сроки запуска сырья, вы можете заранее спланировать свои закупки и минимизировать запасы сырья на складе.

С другой стороны, вы также можете рассчитать время, необходимое для сборки готового изделия после обработки герметичного соединения. И точно рассчитать время доставки товара покупателям.

Таким образом, тесная связь, как Херби в походе, задаст темп всем остальным участкам и продвинет их вперед. Как будто ему дают барабан, чтобы он отбивал ритм в его руках, и связывают всех веревкой, чтобы никто не остался позади. А как насчет отклонений? Для компенсации отклонений созданы временные буферы.

Вроде все уже идет отлично. Но так ли еще лучше?

Меняем систему показателей

Действующая система показателей эффективности производства на основе хозрасчета не отражает реального положения дел. Это только показывает эффективность использования техники и персонала. Но является ли эффективное использование оборудования реальной целью производства? Если нет, то что?

И этот, казалось бы, простой вопрос ставит Алекса в тупик. Завоевание рынка? Производство товаров? Эффективное производство товаров? Гарантия качества продукции? Создание работы? Новейшие технологии? Нет, на самом деле цель любого бизнеса — зарабатывать деньги.

Осталось всего 3 показателя, которые нужно улучшить. Все остальное не имеет значения!

Итак, вот эти показатели:

1. PASS — это скорость, с которой система генерирует деньги (или другие целевые единицы) за счет продаж;
2. ИНВЕСТИЦИИ — это все деньги, вложенные системой в купленные предметы, которые можно продать. Это вложения в активы: помещения, оборудование, сырье, инструменты, патенты и так далее;
3. ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ — это все деньги, которые система тратит на преобразование инвестиций в доход (или целевые единицы). Другими словами, это деньги, потерянные навсегда: зарплата, аренда, транспортные расходы.

Важное примечание: все эти показатели следует применять к процессу в целом, а не для локальной оптимизации в одной области.

Таким образом, цель состоит в том, чтобы повысить производительность за счет снижения инвестиционных и эксплуатационных расходов.

Следовательно, если роботы увеличивают проход и уменьшают другие показатели, система зарабатывает больше. Что случилось на фабрике Алекса? Да, роботы намного производительнее старых машин, но фабричный труд не щадил. Рабочие только что переехали в другие цеха. Им не удалось сократить эксплуатационные расходы за счет снижения заработной платы рабочих. Завод больше не продавал продукцию, поэтому запасы готовой продукции на складах увеличивались. Кроме того, заводу требовалось больше сырья, чтобы поддерживать постоянную нагрузку на роботов. Все это увеличило вложения. В связи с увеличением запасов и готовой продукции на складах увеличились затраты на хранение и транспортировку. Это означает, что увеличились и эксплуатационные расходы. То, что должно быть сделано? Как избавиться от излишков продукции? Как сбалансировать производство?

Однако Иона утверждает, что чем ближе растение к идеальному равновесию, тем оно ближе к банкротству. Существует математическое доказательство того, что после сокращения мощностей для удовлетворения требований рынка производительность упадет, а запасы резко увеличатся. Это, в свою очередь, приведет к увеличению затрат на хранение и транспортировку. Почему недостаточно улучшить только один из показателей, например операционные расходы, за счет сокращения персонала?

Причина — сочетание двух явлений: взаимозависимости событий и статистического отклонения. Взаимозависимость событий возникает, когда одно событие в системе не может начаться раньше, чем закончится другое. С этим все ясно: если деталь A состоит из двух частей B и C, ее нельзя собрать до тех пор, пока не будут произведены как B, так и C. Статистическое отклонение относится к событиям, которые невозможно предсказать заранее. Например, рабочий может собрать эту деталь А за 1 минуту, а может быть, за 50 секунд.

Но почему их сочетание так важно для производства?

Голдратт разъясняет нам это убедительным примером своей простоты. Алекс идет в поход с сыном и другими бойскаутами. Им нужно пройти 20 км по узкой тропинке до лагеря. Скорость передвижения известна — около 4 км / ч. Таким образом, поездка занимает около 5 часов плюс полтора часа на перерывы и обед. Однако реальная скорость намного ниже расчетной. На такой скорости они не доберутся до лагеря раньше темноты! Какова причина?

Алекс, идя последним, замечает, что колонна уже удлинилась на километр. Расстояние между мальчиками постоянно меняется. Кто-то споткнулся и не спешил дотянуться до идущего впереди товарища, кто-то остановился, чтобы поправить рюкзак и теперь не может сократить расстояние. Затем, с большим опозданием, устало блуждает толстый Герби, который периодически вынужден бежать, чтобы хоть немного дотянуться до того, что было раньше. Как долго он выдержит такой неравномерный темп? Сможет ли Алекс ускорить движение и сократить длину позвоночника? Да, но всего в двух метрах от мальчика перед ним. Хотя сам Алекс может идти намного быстрее, он не может преодолеть то, что ему предшествует. И т.д.

Все начинает проясняться. Столб разведки — это взаимосвязанная цепочка событий. Быстрее впереди идти невозможно, но медленнее, пока не остановишься, легко. На таких остановках колонна может растягиваться бесконечно. Поэтому колебания разных скоростей не компенсируются, а накапливаются. Можно сократить столбец, если все, кроме первого, будут работать намного быстрее. При этом последнему Алексу придется компенсировать накопленную всеми остальными задержку — почти полный километр!

Разберемся с вероятностными отклонениями

В остальном разведчики во главе с Алексом играют в игру. Каждый «прорабатывает детали» на своей «машине», но фактически переносит спички со своей тарелки на другую. Отклонения вероятности будут проверяться обычным кубиком с количеством очков от 1 до 6. Если в банке только одна спичка и выпало 6 очков, только одна деталь матча может быть перемещена дальше. И наоборот, даже если тарелка забита спичками, но одна из них упала, можно продвинуться только на одну «сторону». Чтобы было интереснее, посуду после игры моет тот, кто меньше всего обрабатывает спички.

Таким образом, максимальная производительность «автомата» равна 6 тем же партиям. А средняя продуктивность (6 + 1) / 2 = 3,5. Это означает, что за 10 ходов мы должны «выгрузить» 35 спичек из последней тарелки, то есть 35 готовых фигур. Что на самом деле произошло? Всего 20!

Наблюдательные читатели уже наверняка догадались, что мыть посуду всегда должен последний игрок в цепочке. Ты мне не поверишь? Играйте сами. Управляйте только последним блюдом. Тогда последующее мытье посуды позволит лучше запомнить математическую теорию: при линейной зависимости одной или нескольких случайных величин в цепочке зависимых событий происходят отклонения с разбросом, превышающим наибольшее значение разброса всех переменных.

После обеда мальчики восстановили себя. Первыми пошли сильнейшие. Херби был предпоследним, прямо перед Алексом. Разведчики решили, что так будет правильнее всего. В конце концов, каждый может идти в своем собственном темпе и никому не мешать. А как насчет колонки? Он растянулся еще больше! Казалось бы, теперь Херби больше не ограничивает ничью скорость, кроме Алекса. Но скорость Алекса — это общая производительность системы. Следовательно, именно Херби и только он, независимо от его места в цепочке, определяет максимальную скорость колонны (производительность системы).

Сеть Scout — прекрасная иллюстрация производственного процесса фабрики. Алекс смог решить проблему с Херби. Он раздал содержимое тяжелого рюкзака Герберта другим — теперь ему стало намного легче, и Херби смог ускорить темп (пас). Кроме того, Херби отвечал за колонны — теперь все легко выдерживают темп Херби, и колонна больше не растягивается (инвестиции не растут). Теперь Алекс знает, что теперь он может устранять неполадки в своей системе.

На следующий рабочий день Алекс бросит вызов. Срочный заказ на 100 деталей должен быть размещен до 17:00. Если есть хотя бы 99 деталей, то заказ не может быть отправлен, потому что нужно ровно 100 деталей, а не на одну меньше. Если заказ также будет готов в 17:05, то его уже не будет вовремя для грузовика службы доставки, который уезжает ровно в 17:00 (есть другие клиенты).

Питер, менеджер магазина, уверяет Алекса, что они приедут вовремя. Они смогут начать создавать заготовки для робота в 12:00 и любой ценой изготовить 100 заготовок к 16:00. Робот приступит к работе в 13:00 и будет изготавливать готовые детали со скоростью 25 штук в час. В итоге все детали будут готовы к 17:00. Это робот, он не устает и не отвлекается. Нам ничто не помешает выполнить этот заказ!

Однако Алекс просит мастера записывать количество деталей за каждый час и ставит 10 долларов на то, что они не прибудут вовремя. Так оно и есть. В 17:00 готово всего 90 деталей и еще 10 необработанных заготовок находятся рядом с роботом. Рабочие радуются, что «победили робота». Но причина в том, что в первый час роботу сделали всего 19 заготовок, хотя могло получиться 25, во второй час — только 21 из 25. И хотя на третьем и четвертом часах задержка была компенсирована — 28 и 32 заготовки, робот пока не способен производить более 25 штук в час. Фактически, работа над заказом могла прекратиться уже в 14:00. Максимальное отставание в 10 штук для заготовок на 15:00 — это количество готовых частей, которые отсутствовали в конце.

Максимальное отклонение для одной операции будет начальным отклонением для следующей.

Ну так что ты делаешь? Как справиться с сотнями и тысячами объездов на заводе? Это невозможно! Голдратт дает нам второй ключ.

8. Пять ступенек к оптимизации

Вы точно знаете, что оптимизация производства — это непрерывный процесс, и вам нужно проводить его по четкому плану. Так что сохраните контрольный список Элиягу Голдратта:

1. Откройте для себя ограничения системы;
2. Решите, как эффективно использовать ограничения;
3. Подчинить все процессы решению;
4. Снять системные ограничения;
5. Оцените изменения: если они вводят новые ограничения, они неэффективны.

Проще говоря, сначала найдите все узкие места, а затем подумайте, как их можно расширить. Если из-за вашего решения появится новое узкое место, поищите другое решение.

Новые определения продуктивности

Фактически, вся книга «Цель» — это развенчание стереотипов производительности, царящих во многих отраслях. И герои начали с главного вопроса.

Зачем работает компания

Во время первого разговора с Ионой Алекс признает, что принятая в компании система оценки производительности требует поддержания стабильно высокого уровня производства: постоянная загрузка всех машин и всех рабочих дает хорошие цифры, которые устраивают руководство. Снижение уровня производства и снижение загрузки оборудования считаются ошибкой руководителя завода. Однако, как ни странно, высокая производительность не дает ни увеличения отгрузок, ни увеличения прибыли. Фирма работает на полную мощность, но остается убыточной.

Алексей пытается ответить на вопрос консультанта: «Какова цель компании и компании в целом?» — и после нескольких неудачных попыток он отвечает.

Цель любого бизнеса — зарабатывать деньги.

Производительность не имеет смысла, пока не будет определена цель. Только те процессы и решения, которые положительно влияют на прибыль, можно считать продуктивными.

Чтобы оценить, влияет ли решение на производительность, необходимо рассматривать производственный процесс в целом: например, покупка более дешевого сырья, в принципе, хорошая идея, но если оно не запускается и не оседает на складах, его вклад в увеличение прибыли будет отрицательным (в конце концов, хранение — это тоже затраты).

Адекватные показатели продуктивности

Выбор правильных показателей эффективности — важный шаг после постановки цели. Разрозненные цифры, показывающие эффективность отдельных производственных процессов, являются ненадежными показателями эффективности.

Постепенно Алекс Рого приходит к убеждению, что ни прямые затраты на рабочую силу для детали, ни почасовое производство, ни производственные затраты не подходят для оценки производительности. Автор называет эти показатели «бухгалтерскими играми».

Основными показателями, определяющими производительность компании, являются чистая прибыль, ROI (возврат инвестиций) и денежный поток.

Поэтому цель бизнес-директора — зарабатывать деньги за счет увеличения чистой прибыли, возврата инвестиций и денежного потока.

Это сообщение становится ключом к определению эффективности производственных процессов. Иона предлагает три параметра — производство, складские запасы и эксплуатационные расходы — и сосредотачивается на своих определениях этих ключевых параметров.

1. Генерация — это скорость, с которой выручка генерируется за счет продаж.

Произведенный, но не проданный продукт не имеет отношения к производству.

2. Инвентарь — это все деньги, вложенные в приобретение вещей, которые вы планируете продать.

В дополнение к оборудованию, готовой продукции и другим материальным активам инвентарь может также включать информацию, которую компания намеревается продать: например, патенты, лицензии на технологии и т.д.

3. Операционные расходы — это все средства, потраченные на преобразование запасов в добычу.

Операционные расходы также включают рабочее время, износ оборудования и инвестиции в приобретение знаний, которые напрямую приводят к преобразованию запасов в производство.

Иона убежден, что добавленную стоимость нельзя принимать во внимание во избежание путаницы между инвестициями и затратами.

Перефразируя цель с учетом этих показателей, мы получаем золотую формулу для менеджера: увеличивать производство при одновременном сокращении запасов и операционных затрат.

Емкость рынка ограничена, и нет ничего хуже, чем постоянно пытаться увеличивать производство продукции, которая не будет востребована. Цель каждого руководителя производства — найти баланс между производственными ресурсами и существующим рыночным спросом.